Брюссель — второй мировой эпицентр лоббистской деятельности, после Вашингтона. Широкое распространение практики представительства корпоративных интересов в Брюсселе обусловлено уникальностью институциональной и правовой архитектуры Европейского Союза. У 80% правовых норм, действующих сегодня на территории стран ЕС, брюссельское происхождение. Институты Союза — Европейская комиссия, Совет и Европейский парламент регулируют ключевые аспекты деятельности экономических операторов в таких областях как таможенная, антимонопольная, энергетическая политика, а субъектами законодательных актов ЕС становятся как государства — члены Союза, так и отдельно взятые компании. Естественно, что для эффективной работы и снижения рисков бизнесу необходимы ресурсы информации и влияния, позволяющие позиционировать свои интересы перед брюссельским истеблишментом.

Евро-лоббирование (EU Lobbying, или European Public Affairs) — комплекс GR-инструментов, с помощью которых европейский бизнес уже более полувека легитимно отстаивает свои интересы перед Европейскими институтами. О технологиях евро-лоббирования рассказывает консультант по продвижению корпоративных интересов в Брюсселе Фредерик Судэн (Frederic Soudain) — сооснователь компании Logos Consulting.

Вопрос: Господин Судэн, расскажите, пожалуйста, с чего начиналась ваша карьера?

Фредерик Судэн: Вопросами продвижения интересов бизнеса в Брюсселе я занимаюсь уже 17 лет. Прежде чем приступить к профессиональной деятельности, я окончил программу MBA со специализацией в области стратегического менеджмента, затем получил дополнительное образование в области европейского права. На момент начала моей карьеры лидерами брюссельского рынка консалтинга были исключительно британские и американские компании. Во Франции эта область только начинала формироваться — вопросами продвижения интересов французских предприятий в Брюсселе занималось только Министерство иностранных дел. Думаю, что я был одним из первых французских специалистов, защитивших диссертацию на тему лоббирования в Европейском Союзе… Однако, мои интересы были прежде всего профессиональными — я понимал что растущее влияние институтов Евросоюза требует создания эффективного канала взаимодействия бизнеса с брюссельским истеблишментом.

Закончив обучение, я сразу же пришел работать во французскую консалтинговую фирму Bernard Krief, затем в течение 5 лет был партнером в компании Bates & Wacker. После я и мой партнер Жозе Лаллум (Jose Lalloum) создали компанию Logos Consulting, десятилетие которой мы отметим в этом году. Хотя нам и далеко еще до пятерки ведущих консалтинговых фирм Брюсселя, на протяжении всех десяти лет мы динамично развиваемся и успели зарекомендовать себя как надежная и респектабельная команда профессионалов.

Вопрос: Брюссель буквально наводнен консалтинговыми фирмами, по некоторым данным их насчитывается до трехсот. Однако у каждой есть какая-либо область специализации. На чем специализируется Logos Consulting?

Фредерик Судэн: Можно сказать, что специализация нашей компании отражает разносторонний опыт ее основателей. Если я работал преимущественно в континентальных фирмах, то Жозе Лаллум — в компаниях с англо-саксонскими традициями. Его конек — представительство интересов отдельных компаний, в то время как я специализируюсь на промышленных и торговых федерациях. Сложив все это вместе, можно получить общее представление об услугах, которые мы предлагаем.

Во-первых, как и большинство консалтинговых фирм Брюсселя, мы занимаемся разработкой коммуникационных кампаний, направленных на продвижение интересов наших клиентов. Сюда входит мониторинг повестки дня Европейских институтов, разработка и реализация коммуникационной стратегии, позволяющей наиболее эффективно позиционировать интересы наших клиентов в глазах лиц, принимающих политические решения.

Во-вторых, мы оказываем консалтинговые услуги группам предприятий и промышленным федерациям в таких отраслях, как энергетическая политика, политика в области охраны окружающей среды, транспортная политика и вопросы автомобильной промышленности, торговая и антимонопольная политика Евросоюза.

В дополнение к этим услугам, классическим для компании, работающей в сфере European Public Affairs, мы предлагаем нашим клиентам тренинги по разрешению конфликтных ситуаций в ходе переговоров. С одной стороны — это несколько выходит за рамки вопросов, связанных непосредственно с Евросоюзом, с другой — границы Европы расширяются, и процессы деловых переговоров становятся все более сложными и зависимыми от культурных аспектов менеджмента. Соответственно — умение учитывать разницу национальных стилей ведения бизнеса становится важной составляющей успеха.

Вопрос: Некоторыми из ваших коллег написаны целые трактаты с подробным описанием методологии влияния на европейский процесс принятия политических решений. А в прессе нередко утверждается, будто бы эти решения принимаются в ресторанах по соседству с площадью Шумана, где европейские функционеры дегустируют ланчи в компании лоббистов. Каковы ключевые инструменты лоббирования в Брюсселе, на ваш взгляд?

Фредерик Судэн: О лоббировании в Брюсселе написано действительно очень много, однако и в том, и в другом случае это можно считать скорее маркетинговыми приемами, чем описанием практической стороны вопроса. Исходя из опыта, можно выделить несколько главных элементов успеха продвижения интересов в Брюсселе.

Во-первых — это качественная система мониторинга нормативного окружения, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса. Очевидно, что принимать правильные решения можно только на основе достоверной информации. На первый взгляд, получить такую информацию несложно. Так, большое количество нужных сведений можно найти абсолютно бесплатно на интернет-сайтах Еврокомиссии — это действительно качественные информационные ресурсы. Например, с их помощью можно узнать, на какой стадии законодательного цикла находится проект того или иного регулирующего акта. Однако важно не только получить информацию, но понять, как практически ее использовать для достижения своих интересов. Когда мы проводим мониторинг, наша цель — не только собрать всю имеющуюся информацию о нормативном окружении, но и подготовить на ее основе практические рекомендации, которыми клиент сможет руководствоваться при принятии решений по развитию бизнеса.

Вторая важная составляющая — необходимо в совершенстве представлять себе административную структуру Европейского Союза и законодательный цикл, который проходят нормативные акты от момента публикации зеленой книги до издания конечного текста директивы. Формальное описание процесса принятия решений можно найти в любом учебнике по европейскому праву. Другое дело — найти конкретные возможности повлиять на этот процесс. Для этого нужно как минимум представлять себе весь комплекс взаимоотношений между вовлеченными в него игроками (Stakeholders) — Европейскими институтами, национальными правительствами, бизнесом, экспертным и гражданским сообществами. Каждый из этих игроков обладает относительно процесса собственной функцией и собственными интересами, которые необходимо учитывать, чтобы найти к каждому из них наиболее эффективный подход.

В-третьих, чтобы эффективно влиять на принятие решений, необходимо быть отличным коммуникатором, то есть уметь подобрать сообщение для каждой целевой аудитории в понятном ей формате. Представьте себе, что некая группа интересов предлагает внести поправки в проект регулирующего акта, находящегося на рассмотрении в комиссии Европарламента. Если эти предложения представляют собой подробный отчет с детальным обоснованием позиции на 100 страницах — прок от такой работы будет невелик. Чем более кратко, сжато и наглядно изложена позиция группы, тем больше ее шансы привлечь внимание парламентариев. Так, для одного клиента мы разработали формат позиционного меморандума (Position Paper), используя символику дорожного движения. Если отзыв группы о проекте регулирующего документа проиллюстрирован сигналом красного цвета — значит, документ содержит положения, несовместимые с позицией группы. Желтый цвет — группа принимает общие положения проекта, но указывает на то, что некоторые аспекты требуют доработки. Зеленый цвет — группа приветствует принятие документа. По-моему, этот пример позволяет по-новому оценить роль креативности в процессе политической коммуникации. Даже если вы — отличный эксперт по делам Евросоюза, креативность необходима для создания оптимальных решений. Наша команда всегда придерживается этого принципа, который я формулирую как «Максимальная креативность. Оптимальный результат». (Maximum Creativity. Optimal Creation).

Наконец, немаловажным аспектом в лоббировании интересов является профессиональная этика. Не в последнюю очередь это касается конкурентов. Занимаясь представительством частных интересов, никогда не следует забывать о том, что есть и другие частные интересы. Наша цель не в том, чтобы способствовать продвижению одних частных интересов за счет других, но по возможности — предложить такие решения, которые позволят нашим клиентам реализовать свои интересы, не ущемляя, а по возможности — достигая синергии с интересами других игроков.

Вопрос: Как обстоит дело с неевропейскими группами интересов? Феномен лоббизма в Европе основан, в том числе, и на соображениях демократической легитимности — возможность бизнеса и гражданских объединений повлиять на принимаемые решения — это своеобразный противовес брюссельской бюрократической системе, которую традиционно обвиняют в «дефиците демократии». Понятно, что к неевропейским группам интересов демократические соображения относятся в меньшей степени, поэтому их возможности влиять на принимаемые в Брюсселе решения существенно ограничены. Скорее всего, речь может идти лишь о косвенном лоббизме — декларировании своих интересов, формировании корпоративного имиджа, контактах с кругом лиц принимающих политические решения и европейским бизнес-сообществом. Что можно посоветовать российским компаниям, желающим чтобы их голос был услышан в Брюсселе?

Фредерик Судэн: Думаю, что продвижению интересов неевропейских компаний может способствовать стратегия интегрирования в структуры экспертного сообщества — ассоциации, аналитические центры (Think Tanks) и так далее. Структур такого типа в Брюсселе достаточно, они принимают активное участие в процедурах консультаций и открыты для представителей бизнеса. Кроме того, очень важно устанавливать хорошие отношения заблаговременно, а не искать союзников в тот момент, когда они нужны для решения проблем. Всего несколько лет назад эту ошибку часто допускали американцы, привыкшие к несколько иной модели представительства интересов. Для них формулой лоббирования было: «О’кей, у нас есть проблема, давайте срочно ее решим». Такой подход — не самый эффективный при общении с европейскими чиновниками. Еще один важный момент, на который я бы посоветовал обратить внимание — это аудит общественного мнения. Определить круг «союзников» и «соперников» компании — первый шаг к пониманию того, какой коммуникационной стратегии надо придерживаться в отношении тех и других.

Наконец, необходимо понимать, что даже, несмотря на то, что третьи страны не имеют возможности влиять на принимаемые в Брюсселе решения, их экономические интересы имеют определенный вес, который я бы определил как пропорциональный их вкладу в экономику Евросоюза. Посмотрим, что происходит в автомобильной промышленности. В Европе большинство производителей автомобилей — неевропейские компании, однако оборот, генерируемый ими для смежных рынков — дистрибьюторских сетей, страховых компаний и так далее — едва ли не выше, чем оборот самой отрасли. Экономически интересы европейского бизнеса витальным образом сопряжены с интересами неевропейских компаний, правда, во внутриполитическом дискурсе ЕС этот аспект часто обходится стороной. Именно поэтому построение имиджа компании в глазах европейского институционального сообщества является одним из факторов успеха.